Educación

Cómo un distrito arregló sus escuelas deficientes

Un director nuevo e inexperto parece una elección extraña para cambiar una escuela que ha fracasado durante mucho tiempo. Pero eso es exactamente lo que contratan la mayoría de los superintendentes de todo el país, principalmente porque nadie más solicita un trabajo desagradecido. No es de extrañar que la mayoría de ellos no tengan éxito. La solución obvia, según Peter Gorman, superintendente de escuelas en Charlotte, NC, era persuadir a educadores capacitados para que realizaran estas misiones de rescate. Pero, ¿cómo podría lograr que los directores más efectivos del área, que ya están cubiertos en escuelas exitosas, acepten transferirse a las peores? ¿Y los inevitables gritos de protesta de las comunidades que tendrían que dejar atrás?

La respuesta es una ingeniosa estrategia de reestructuración escolar que está siendo elogiada por los defensores de la reforma educativa, como el Secretario de Educación de los Estados Unidos, Arne Duncan, y el Instituto Aspen. Además, otorgará al distrito escolar de Charlotte-Mecklenburg el codiciado Premio Broad de $2 millones para la Educación Urbana a finales de este mes.

Desde la aprobación de la legislación No Child Left Behind de George W. Bush en 2001, los distritos escolares han estado bajo una gran presión para identificar y reformar las escuelas que fallan. Este año, la administración Obama subió la apuesta al otorgar a los estados $3500 millones, unas siete veces la cantidad anterior, para transformar las 5000 peores escuelas del país. Además, los ganadores del concurso de reforma escolar Race to the Top de la administración, que incluye a Carolina del Norte, deben reformar su 5 por ciento inferior para recibir su parte total de los $4.3 mil millones en premios. (Carolina del Norte debería recibir $400 millones).

Durante años, los distritos han tratado de arreglar sus peores escuelas invirtiendo más dinero en ellas, contratando especialistas autodenominados en reestructuración o «reconstruyendo» las escuelas despidiendo a todo el personal y comenzando de nuevo. Pero los resultados son más fallos que aciertos. Cuando Gorman llegó en 2006 para hacerse cargo de las 176 escuelas de Charlotte-Mecklenburg, un juez de la corte suprema del estado se quejó recientemente de que el sistema estaba tan perturbado que cuatro escuelas secundarias eran culpables de «genocidio académico».

Gorman decidió que necesitaba un nuevo enfoque. No había considerado trasladar a sus mejores directores a las escuelas más desafiantes, pero la profesora de economía de Yale, Justine Hastings, lo convenció de que no lo hiciera. “Ella me dijo que si obligaba a la gente a cambiar de trabajo, vería el rendimiento de algunos y otros encontrarían otro trabajo”. Así que Gorman decidió probar una estrategia de «atracción», una forma de hacer que los directores vean estas transiciones como un desafío deseable. A partir de 2008, con mucha fanfarria, Gorman anunció una nueva competencia anual en todo el distrito para reconocer a los directores más eficaces. Los ganadores de la «Iniciativa de Equipo Estratégico» serían elegidos en base a datos concretos, como el crecimiento en los puntajes de rendimiento de sus estudiantes, en lugar de cuánto tiempo sirvieron o qué tan bien se consideró su escuela.

Sin embargo, antes de anunciar a los ganadores en las cámaras de televisión, Gorman, persuasivo, se reunió en privado con los directores y les hizo una oferta que esperaba que no rechazaran: lo que llamó una «oportunidad» para que una de las escuelas en crisis de la zona se recuperara. . Como parte del acuerdo de tres años, recibirían un aumento del 10 por ciento y más libertad respecto de las reglas del distrito. También se les daría la oportunidad de elegir un equipo de ocho transformaciones, cada una de las cuales también recibiría una promoción. Los directores ganadores también podrían «retirar» hasta cinco maestros de su nueva escuela, incluidos los detractores, los de bajo rendimiento y los líderes en lo que los directores llaman «el comedor tóxico». En cambio, dijo Gorman, «esperábamos que cambiaran la cultura de la escuela hasta que se esperara y lograra un alto rendimiento académico».

Sorprendentemente, todos los ganadores aceptaron el desafío. «Obviamente, la gente aprecia que se les reconozca como excelentes en lo que hacen», dice Gorman. msgstr «El programa se vendió solo.» Los resultados también fueron alarmantes. A fines de la primavera de 2009, un año después de que comenzara la iniciativa, la competencia de los estudiantes en el examen estatal había aumentado en las siete escuelas SSI originales, con puntajes de algunas escuelas que aumentaron más de 20 puntos, un logro notable. También sorprendentemente, los puntajes aumentaron en el segundo grupo de escuelas SSI, que se lanzaron solo cuatro meses antes de que se administraran las pruebas.

Entre los más efectivos estuvo la directora Suzanne Gimenez. Después de dos años en la primaria Devonshire Elementary, donde la pobreza es alta, aumentó la puntuación de lectura de sus estudiantes hispanos en 30 puntos y la puntuación de matemáticas de su escuela en 33 puntos. ¿Sus secretos? Publique un gráfico para realizar un seguimiento del rendimiento de cada estudiante, así como fomentar una mayor responsabilidad y disciplina. Años de experiencia le han enseñado que «a los niños de la pobreza les va mejor con mucha estructura», dice. «Muchos de ellos no saben a dónde ir a cenar o a dormir. La escuela tiene que ser igual para ellos todos los días».

El programa de $3 millones está ahora en su tercer año y opera en 20 escuelas; hasta ahora, nadie ha rechazado el «premio Gorman». «Es asombroso», dice Ann Clark, directora académica del distrito. «Tenemos directores ahora y preguntan, ‘¿Por qué no me eligieron?’ “Y el área está recibiendo consultas sobre el programa de los jefes de reforma de todo el país.

¿Qué pasa con los padres y los niños que estos directores dejaron atrás? El más allá que Gorman temía no sucedió. Las familias apoyaron cuando Steve Hall, uno de los primeros ganadores, se mudó de una de las escuelas más ricas de Charlotte. «Creo que pudieron ver que estaba entusiasmado con esta oportunidad, que aquí es donde estaba mi corazón», dice Hall. «Les dije que consideraba que esto era una de las cosas más morales y éticas que había hecho en mi vida». Y pronto se dio cuenta de que sus alumnos lo veían de la misma manera. «Algunos de ellos dejaron de intentar desearme suerte», dice. “Un niño dijo: ‘Estoy orgulloso de ti’. “Para directores como Hall, no hay mayor elogio.

Editorial TNH

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