Educación

Reinventando una Universidad Global

Michael Crow está supervisando uno de los rediseños más radicales de la educación superior desde que se formó la moderna universidad de investigación en la Alemania del siglo XIX. Desde que asumió como presidente de la Universidad Estatal de Arizona en 2002, no solo duplicó el presupuesto a más de $2 mil millones al año, sino que contrató a docenas de investigadores de clase mundial y aumentó rápidamente el perfil académico de la antigua escuela secundaria; también está cambiando la forma en que se ve a ASU con sede en Phoenix y ayudando a reinventar la universidad para la era global.

Inicialmente, eso significa dirigir la escuela como director ejecutivo, recaudar capital fresco, traer nuevos socios corporativos y emprender una reestructuración significativa. Crow ha comenzado a acabar con los departamentos tradicionales, ensamblando piezas en institutos «interdisciplinarios» personalizados. La idea, que probó por primera vez cuando construyó el Instituto de la Tierra en la Universidad de Columbia en la década de 1990, es promover la innovación y resolver problemas mundiales haciendo que los expertos se codeen y piensen fuera de sus disciplinas. . Por lo tanto, la nueva Facultad de Enfermería de ASU no solo se enfoca en la atención al lado de la cama, sino que los arquitectos, los expertos en políticas y los profesores de negocios están trabajando juntos en la innovación de la atención médica. Las ambiciones de Crow se extienden incluso más allá de la academia: espera aumentar el impacto de su universidad en el desarrollo económico de Arizona y la región. La nueva Escuela de Sostenibilidad cuenta con profesores de 35 disciplinas que estudian el desarrollo urbano en Phoenix y en todo el suroeste de los Estados Unidos, aportando experiencia en temas que van desde la ecología del agua del desierto hasta el diseño de edificios energéticamente eficientes.

Todo es parte de un replanteamiento fundamental de cómo deberían funcionar las universidades en el siglo XXI, un proceso encabezado por Crow y un puñado de pioneros de ideas afines como John Sexton de NYU y Richard Miller de Olin College. (No se avergüenza de sus ambiciones, Crow llama a su modelo ASU «La nueva universidad estadounidense».) Atrapadas en una carrera global cada vez más feroz por estudiantes, profesores y recursos, las escuelas se dan cuenta de que deben diferenciarse para sobrevivir. Cada vez más, eso significa alejar a los estudiantes de la formación académica especializada y acercarlos a enfoques más integrados para problemas complejos de la vida real. También significa aprovechar un proceso que comenzó en las décadas de 1980 y 1990 para ayudar a sus escuelas a desempeñar un papel más directo en el impulso del progreso económico y tecnológico en la sociedad en general.

Antiguamente, los profesores se centraban en la docencia y en la investigación personal. No les importaba mucho lo que estaba pasando en otros departamentos, y mucho menos fuera de las puertas del campus. “Había un muro entre la universidad y la sociedad”, dice David Audretsch, quien estudia el impacto económico de las universidades en el Instituto Max Planck de Alemania. «Las universidades jugaron un papel pequeño en la economía». Sin embargo, a partir de la década de 1980, escuelas como Stanford y el MIT se convirtieron en el corazón de la economía del conocimiento emergente, creando nuevas disciplinas como la bioquímica y la biología molecular; fomentar spin-offs y start-ups, y aumentar los presupuestos de investigación a través de asociaciones con la industria: una de las razones, dice Audretsch, de la mayor tasa de crecimiento económico de Estados Unidos en la década de 1990. En las ciencias, la ingeniería, la medicina, la empresa y la economía se redujeron las barreras que aislaban a la universidad de la sociedad.

Hoy en día es un lugar común que las universidades ayuden a resolver problemas del mundo real e impulsen el crecimiento económico. Pero algunos lo están llevando al siguiente nivel. En Stanford, Roberta Katz, vicepresidenta de planificación estratégica, dice que la misión de su universidad es aumentar la participación completando el desglose de las «semillas académicas de la segregación». Stanford creó muchos nuevos centros y programas multidisciplinarios, cambiando no solo los planes de estudios sino también la arquitectura de los nuevos edificios para promover el trabajo en equipo y la fertilización cruzada. El nuevo centro biológico Bio-X, por ejemplo, tiene laboratorios compartidos, un diseño flexible para una reconfiguración rápida y muchos espacios sociales para la lluvia de ideas en grupo. «La investigación probablemente no fue suficiente solo en un vacío académico», dice Katz, «pero especialmente no hoy». El cambio climático, el envejecimiento de las sociedades, la seguridad global: ninguno de estos problemas, dice, puede abordarse trabajando dentro de los límites de los departamentos académicos tradicionales.

Incluso en Europa, Medio Oriente y Asia, donde las escuelas a menudo están sujetas a una burocracia lenta, las universidades se están adaptando rápidamente. En Irlanda, por ejemplo, la Universidad de la Ciudad de Dublín, fundada hace menos de 30 años (a diferencia del cercano Trinity College, que data de 1592), recibió el claro mandato de impulsar a Irlanda hacia arriba en la escala de la información, dice el líder de la DCU, Gordon. estrategia McConnell. Hoy en día, empresas como Intel y Samsung tienen laboratorios de investigación en el centro del campus, traídos allí con la ayuda de la Agencia Irlandesa de Desarrollo Interno. Al principio, los profesores se opusieron a lo que consideraban una comercialización obvia. Pero esta conexión directa con algunas de las empresas que ayudaron a impulsar el «Tigre Celta» les ha dado a los estudiantes un gran comienzo en su búsqueda de empleo.

Más radicalmente, en Arabia Saudita, cuando la Universidad de Ciencia y Tecnología Rey Abdullah abra sus puertas en 2010, no solo será la sexta universidad más rica del mundo, con una dotación de $10 mil millones; También contará con la estructura universitaria más revolucionaria del mundo, es decir, sin departamentos académicos de ningún tipo. Todo el trabajo se realizará en solo cuatro institutos de investigación interdisciplinarios, centrándose en las ciencias biológicas, la ciencia de los materiales, la energía y el medio ambiente, y la informática y las matemáticas.

No son sólo las estructuras universitarias las que se están reorganizando. Se están ofreciendo nuevas experiencias de aprendizaje internacional a los propios estudiantes. En el pasado, cuando escuelas como Georgetown o Cornell establecían campus satélites en el extranjero, actuaban como operadores de franquicias: difundían la marca y generaban dinero, pero no brindaban nuevas oportunidades para que los estudiantes del campus local estudiaran en el extranjero. Ahora eso está cambiando. Sexton de NYU, por ejemplo, planea utilizar los campus extranjeros de NYU para internacionalizar los planes de estudio en todas partes, rotando a los estudiantes entre las sucursales de NYU en Nueva York, Abu Dhabi, Tel Aviv y Florencia, así como afiliadas en Berlín, Shanghái, Singapur y Buenos Aires. Y no estamos hablando solo de un semestre tradicional en el extranjero. Si Sexton se sale con la suya, todas las clases futuras en NYU estarán inmersas en múltiples idiomas y culturas, basadas en múltiples períodos en el extranjero integrados en su plan de estudios.

Los estudiantes se beneficiarán de otros dos replanteamientos importantes en curso, en términos de admisión y matrícula. El Olin College of Engineering, fundado en 2001 en Needham, Massachusetts, no solo eliminó los departamentos académicos y los profesores titulares. También ha renunciado a la matrícula para los 300 estudiantes, financiando los costos de matrícula a través de su dotación de $ 460 millones. La idea es dar a los estudiantes más libertad para elegir sus carreras sin tener que preocuparse por pagar la deuda. Mientras tanto, de vuelta en ASU, Crow se compromete a mantener las admisiones inclusivas incluso a medida que aumenta la calificación académica de la escuela. Él dice que las políticas de admisión ultraselectivas de escuelas como Harvard y Yale significan que solo mejoran a los jóvenes cuyo éxito ya estaba casi garantizado. Es mucho más valioso entrenar a aquellos que tienen menos certeza de avanzar, dice. Y nuevos estudios lo respaldan, mostrando que los diferenciales de rendimiento, es decir, el «valor agregado» al capital humano al asistir a la universidad, son en realidad más altos en las escuelas de buena calidad con admisiones menos selectivas que en las Ivies. «No pasar a admisiones más selectivas es lo más radical que estamos haciendo», dice Crow. No es el único que piensa en esos términos; Katz de Stanford dice que también está reevaluando la estrategia de admisiones.

Por supuesto, no todos son fanáticos de estos desarrollos. Algunos profesores han criticado a Crow por convertir ASU en una «universidad corporativa» que se centra en los ingresos a tiempo parcial en lugar del aprendizaje académico. Y existe una tensión, dice Audretsch Max Planck, entre las universidades que intentan ayudar a toda la economía y su función como reservorios y generadores de aprendizaje básico. “La economía del conocimiento exige que obtengamos más de nuestras universidades y las mantengamos excelentes y no las conviertamos en escuelas vocacionales”, dice. Katz de Stanford advierte que en todos los movimientos para promover el pensamiento interdisciplinario, existe el peligro de conectar demasiados puntos y perder de vista la necesidad de datos y ciencia sólidos. Sin embargo, Crow no es más radical que los innovadores que ayudaron a fundar la universidad moderna en Alemania en el siglo XIX, combinando la enseñanza y la investigación de nuevas formas. Si puede mantener las cosas en equilibrio como lo hizo, las escuelas de hoy, los estudiantes y las sociedades a las que sirven podrían beneficiarse del proceso.

Editorial TNH

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