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Cómo impulsa Honda a su fuerza laboral

Sam Fluker es un hombre fácilmente respetable. Tiene unos 30 años, grandes y pequeños, ex Reserva Marina. Pero no es solo su propio comportamiento lo que obliga a la gente a escuchar lo que tiene que decir. También son sus ojos oscuros, decididos y abrasadores.

En la fábrica de Honda en Lincoln, Alabama, donde es gerente de control de inventario, Fluker supervisa a más de 300 personas que registran, inspeccionan y envían repuestos a la fábrica a medida que llegan en un flujo constante de días y noches.

Fluker, que es negro, creció en el área de Lincoln, un vecindario de clase media baja, y se graduó de la Universidad de Auburn a unas dos horas al sur de su ciudad natal con un título en ingeniería de sistemas.

No esperaba trabajar en una fábrica de automóviles. En cambio, al terminar la universidad, imaginó la vida como oficial de la Marina y, si finalmente trabajaba en el sector privado, estaría en una cadena de suministro comercial limpia como Walmart o en una industria relativamente liviana como la fabricación de textiles. .

Pero ese plan ordenado cambió cuando conoció a los reclutadores de Honda en una feria de trabajo en Auburn en su último año. En este punto, Fluker tenía poco más de veinte años, estaba casado y su esposa embarazada; estaba un poco abrumado por sus responsabilidades, pero sintió que sus ambiciones militares proporcionarían una transición sin problemas a una ocupación relativamente estable en la que no tendría que preocuparse por su trabajo y perder sus ingresos.

Después de conocer a Fluker en la feria, los ejecutivos de Honda visualizaron su futuro de una manera diferente. La fábrica de Lincoln, la más avanzada en la cartera de Honda, abrirá en agosto de 2001, dentro del próximo año, y el fabricante de automóviles buscaba personas confiables, autosuficientes, meticulosas, con principios y creativamente consideradas para trabajar allí.

La experiencia en la industria del automóvil, o cualquier conocimiento de la fabricación de automóviles, para el caso, no era un requisito; escrupulosidad, actitud independiente y asiduidad. Fluker tenía estas cualidades en su espada.

En una serie de entrevistas para el trabajo en Honda, se le preguntó a de Fluker sobre su vida hogareña y sus objetivos, pasatiempos y pasiones, cómo enfrentaría desafíos personales específicos en el trabajo de sus compañeros de trabajo: asesinato, intimidación, socavación y frivolidad, por ejemplo, más que preguntado por sus conocimientos en logística y cadenas de suministro o su anonimato con el sector de la automoción.

A medida que avanzaban las entrevistas, quedó claro para él que Honda le haría una oferta que eventualmente lo llevaría a un puesto gerencial.

“Creo que los obtuve con mi ética de trabajo y mi historia personal de lo que logré por mi cuenta: ser un estudiante de último año en la universidad, trabajar a tiempo completo, con una esposa, un hijo en el camino y ser un individuo. Mara y yo teníamos la culpa de ellos. Ni siquiera pensé que necesitaba el trabajo, así que no tenía nada que perder ”, dijo Fluker.

«De hecho, probablemente hubiera sido más fácil si no hubiera conseguido el trabajo para poder hacer el plan que tenía en mente para mí. Sin embargo, ese es exactamente el tipo de persona que les encanta contratar».

De hecho, las prácticas de contratación y promoción de empleados de Honda, como tantos otros aspectos de la empresa, van en contra de la lógica, al menos de lo que suponen la mayoría de las otras organizaciones. Las formas incorrectas en que Honda elige a los empleados, y los empleados incorrectos que eligen a Honda, contrastan con las prácticas típicas de la industria automotriz.

La mayoría de los trabajos de fabricación de automóviles están ocupados por personas que muestran amor por los vehículos, algunos conocimientos técnicos sobre los automóviles y la personalidad para seguir las instrucciones de cerca, ya sea en una pequeña fábrica japonesa o en una fábrica estadounidense menos disciplinada, fórmula que Honda considera limitante y deficiente. . en la imaginación

En cambio, Honda busca trabajadores que han tomado un rumbo irregular, cuyo camino de vida es un poco extraño e inusual. Y cuanto más tiempo se hayan desviado de la industria automotriz, y estén libres de los prejuicios existentes sobre cómo se debe hacer la fabricación de automóviles, mejor. “Queremos personas independientes, que puedan ver la fabricación de automóviles con nuevos ojos, no seguidores ciegos”, decía a menudo el CEO de Honda, Takanobu Ito.

El comentario de Ito es una versión higiénica y más práctica de la calidad que Soichiro Honda dijo que buscaba al tomar decisiones de contratación, según el experto en seguimiento James Womack, coautor de La máquina que cambió el mundo. Cuando se le preguntó cuál debería ser la característica más importante de un candidato ideal para Honda, Soichiro señaló que prefería «personas en problemas».

Soichiro era claramente absurdo. Pero no tanto. Con solo unas pocas vueltas, Honda Motor estaba articulando el tercer principio organizacional crítico: el respeto por las personas y, más precisamente, por la individualidad.

Desde el inicio de la compañía, Honda ha estado solo en cuestionamientos agresivos y, a menudo, rompe las reglas de cómo debe comportarse un equipo industrial exitoso. Esa racha contradictoria puso a Honda en un peligro incómodo, por ejemplo, con el Ministerio de Industria y Comercio Internacional de Japón, al que Honda se opuso a la fabricación y luego exportación de sus primeros automóviles, y otras empresas japonesas que buscaban la liberalización del comercio permitirían más importaciones. productos de competidores globales.

Además, esa actitud suscitó escepticismo (inapropiadamente, como se vio después) después de algunas de las desviaciones de la norma más aterradoras de Honda, como la decisión como empresa emergente de construir su propio equipo de dados y estampados (y desde entonces) .casi todos). su hardware y software de fábrica), sus participaciones arriesgadas contra compañías establecidas en carreras de motocicletas y Fórmula l de clase mundial, o su confianza en que podría construir un motor que ha superado el estándar de contaminación de la Agencia de Protección Ambiental antes que cualquier otro fabricante de automóviles.

Tal innovación sin precedentes en ideas y prácticas solo puede ser lograda por empleados que, de hecho, no tendrían éxito, lo que, en palabras de Soichiro, estaría en problemas, en modelos organizacionales predominantemente basados ​​en reglas y sistemas estructurados, sin importar cómo. trazar de forma progresiva o inteligente, según Honda. O para decirlo de manera positiva, un individuo que es capaz de prosperar en la paradoja y la contradicción, explorando instintivamente la forma en que las cosas se refutan explícitamente tradicionalmente, que en realidad considera un vaso no medio lleno o medio vacío, sino tanto como debe ser y si está pensando en diseñar una embarcación con diferentes dimensiones: sería un candidato adecuado para Honda.

De esta forma, como de muchas otras formas, Honda se ve a sí misma como un reflejo de Toyota, el rival más antiguo. En una entrevista reciente conmigo, Womack recordó una divertida conversación con Soichiro Irimajiri, quien dirigía las operaciones de Honda en América del Norte en la década de 1980, en la que Irimajiri retrató las personalidades de los dos gigantes automotrices japoneses a través de coloridas descripciones de sus empleados.

«‘Ahora imitaré a un hombre de Toyota'», recordó Womack que dijo Irimajiri. «En este punto, Irimajiri se pone las persianas y luego sigue caminando directamente hacia la pared y se cae. Dijo: ‘Ah, hombre de Toyota. Muy, muy bueno en línea recta. Pero no hay visión periférica, como las legiones romanas. .’ «

Entonces Irimajiri dijo, según Womack: «‘Ah, ahora, hombre de Honda’. Sin las persianas, Irimajiri se aprieta detrás de los muebles y corre de un lado a otro de la habitación, diciendo: «Hombre Honda, guerrillero. El hombre Honda ama el caos. El hombre Toyota odia el caos». «

Honda ha creado una serie de políticas de empleo en relación con la contratación, la noción de que todos deben redefinir activamente los contornos de su trabajo y no al revés, algunas políticas de empleo llamativas, comenzando desde arriba.

Todos los directores ejecutivos de Honda llegaron a través de los títulos de ingeniería de la empresa. Y todos ellos fueron en algún momento exdirigentes de la unidad autonómica de investigación y desarrollo de la autonómica.

Ese es un récord extraordinario: la sabiduría tradicional entre las multinacionales considera que los directores ejecutivos más efectivos son los especialistas en marketing, ventas o tal vez contabilidad, cualquier otra cosa que no sea ingeniería. Como resultado, incluso los directores ejecutivos de las industrias basadas en la tecnología, como la farmacéutica o el hardware y software de computadoras, tienden a tener poco conocimiento sobre el diseño o la fabricación de los productos que venden.

Aún así, esto no se considera una desventaja porque se cree que las habilidades más apreciadas de los ingenieros son las menos valiosas para el desempeño financiero corporativo.

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Editorial TNH

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