Negocios

El CEO de Cisco, John Chambers, sobre el liderazgo

Fue Cisco Systems Inc. es mejor conocido como el fontanero de Internet, por construir la infraestructura y el equipo de red que permite compartir información en todo el mundo. Pero bajo la dirección del director general John Chambers, la compañía ha incursionado en productos de ocio, incluidas sus videocámaras Flip Video, y productos comerciales como su sistema TelePresence. Como parte de la asociación de NEWSWEEK con la Universidad de Kaplan, el presidente de NEWSWEEK, Richard M. Smith, habló con Chambers a través de TelePresence. Cotizaciones:

Algunos otros lo llaman teleconferencia. ¿Por qué lo llama TelePresencia?

Bueno, realmente habla de la presencia virtual entre personas. Regularmente me encuentro con nueve o diez personas alrededor del mundo en nueve o 10 lugares diferentes, y es como si estuvieras en la misma mesa.

Se ha mudado a un área que es muy nueva para Cisco: los productos de consumo. ¿Ha tenido que enseñar a su equipo a bailar un poco diferente para anticiparse a las necesidades de este nuevo mercado?

Tuve que aprender a bailar de una manera diferente. Puede pensar que hemos hecho esto recientemente, pero tomamos nuestras decisiones tres, cuatro o cinco años antes de que esté claro para cualquiera que estamos ingresando al mercado. Nuestro paso al video como una arquitectura que combina datos, voz y video comenzó en 1997. Nuestro primer paso fue adquirir Scientific Atlanta, un fabricante de decodificadores. Luego encontramos Linxus, una caja de tecnología inalámbrica en el hogar. A medida que avanzamos, encontramos un Flip. No. de videocámara 1 eso. Pero también tiene la capacidad de capturar algo y moverlo a cualquier lugar de la red que desee: conéctelo a la computadora hoy, de forma inalámbrica en el futuro o combínelo con una sesión de TelePresence. Luego agregamos la capacidad de interpretar lo que dices en una voz en el video. Entonces, cuando sus estudiantes o líderes empresariales tengan una sesión de video, puede buscar palabras clave más tarde. La arquitectura se implementó durante 10 a 15 años, pero hasta hace poco empezaste a ver todas las piezas encajar.

¿En qué se diferencia usted como CEO hoy de lo que era en 1995, cuando se mudó por primera vez a la oficina de la esquina?

Cuando comencé, vi mi trabajo en tres áreas principales: la visión y estrategia de la empresa, desarrollar y reclutar el equipo para implementar esa visión y estrategia, y comunicar la necesidad de todo lo anterior. A los cuatro o cinco años me di cuenta de que había algo que muchos de nosotros no entendemos cuando asumimos un rol de liderazgo: la cultura. Las grandes empresas tienen culturas muy fuertes y grandes. Impulsar y reforzar la cultura de la empresa es una gran parte de un rol de liderazgo. La otra cosa que ha cambiado mucho. [a shift] desde mando y control hasta colaboración y trabajo en equipo. Suena fácil de hacer, pero es difícil, porque te entrenan de esa manera en la escuela de maestría en administración de empresas, en la facultad de derecho. Alrededor del 80 al 90 por ciento del trabajo se trata de cómo trabajamos juntos hacia objetivos comunes, lo que requiere diferentes habilidades.

¿Recuerdas al peor jefe que has tenido? ¿Qué aprendiste de él o ella?

Es importante saber lo que no sabes. Puede que no lo admita ante su equipo, sus accionistas o su directorio, pero los líderes realmente fuertes saben cuándo están en terreno firme y cuándo están en un área que no entienden. Lo segundo es que tengo poco respeto por los matones. No he alzado la voz en veinte años en Cisco, nunca. Eso no significa que no tengamos conversaciones realmente honestas, pero tratas de tratar a las personas como quieres que te traten a ti.

Vienes de la facultad de derecho y de una experiencia general en negocios. Ahora estás por delante de personas con una formación muy técnica. ¿Es ese un desafío de liderazgo diferente al de los periodistas, artistas o vendedores líderes?

Sí. Los ingenieros son en parte líderes empresariales, en parte artistas, y es necesario saber qué sombrero llevan puesto. Sin embargo, hay un cambio fundamental que podría ser muy importante para el futuro de los negocios en este país y el mundo. En Cisco, nos estamos moviendo hacia equipos colaborativos, grupos que se unen para representar ventas, ingeniería, finanzas, legal, etc. Y estamos capacitando a los líderes para que piensen más allá de los silos. Lo hacemos ahora con 70 equipos diferentes en la empresa. Entonces tendremos un jefe de ventas para entrar en ingeniería. Un abogado para ir en el desarrollo de negocios. El jefe de desarrollo comercial supervisará nuestras operaciones de consumo. Vamos a formar un grupo de líderes generales que sepan aprender y trabajar juntos en equipo. Creo que ese es el futuro del liderazgo.

Editorial TNH

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