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Fideicomiso Corporativo

Cuando Jack Welch dirigía General Electric, a menudo se reunía con un hombre llamado Ram Charan. Se sentaban en la habitación de la esquina de Welch y pasaban unas horas sin agenda hablando de negocios, personas y la vida. Charan es un consultor de gestión, pero estas reuniones, como las conversaciones de Charan con muchos otros directores ejecutivos, fueron diferentes a la mayoría de las interacciones entre consultores y ejecutivos. Charan no presentó ninguna presentación de PowerPoint y no mantuvo ningún equipo de MBA listo para implementar su consejo. En cambio, solo ofreció sabiduría informal sobre cómo mejorar las empresas, e incluso los jefes tan impacientes y sobrecargados de trabajo como Welch encuentran tiempo para escuchar. «Soy un gran admirador», dijo Welch a NEWSWEEK, y describió a Charan como un experto en ayudar a las empresas a importar las «mejores prácticas» de otras empresas. «Ram es una esponja muy eficiente: siempre está aprendiendo y mantiene la confianza… A la gente le gusta escuchar lo que tiene que decir».

Es una forma única de ganarse la vida, pero Charan es un miembro único de la subcultura de los consultores de gestión. Las corporaciones recurren regularmente a firmas de primer nivel como McKinsey & Co., y el circuito de conferencias está lleno de una variedad de oradores-autores motivados. Pero hasta hace unos años, pocas personas fuera de las salas de juntas corporativas habían oído hablar de Charan, quien llevó un estilo de vida peculiar y pasó años operando bajo el radar.

Durante más de tres décadas, el consultor indio de 68 años de edad, educado en Harvard, ha dirigido una práctica de un solo hombre. Aunque tiene una oficina en Dallas, Charan dice que no tiene una residencia real, sino que se hospeda en hoteles las 365 noches del año. Especialmente privado, afirma confiar completamente en el boca a boca para hacer negocios. Pero recientemente su perfil ha ido en aumento. Desde 2000, es autor o coautor de más de media docena de libros; juntos han vendido más de un millón de copias. Su último trabajo se publicó el mes pasado: «Know-How: The 8 Skills That Separate People Who Make from People Who not». Dos títulos más llegarán a las librerías a finales de este año.

Es un camino muy diferente al que parecía destinado a tomar. Charan creció en lo que él describe como una familia de clase media baja en India, compartiendo su hogar con sus padres, seis hermanas, seis primos, una tía y un tío. La familia dirigía una pequeña zapatería, donde Charan aprendió pronto la importancia del resultado final. «Si no había dinero en efectivo en la caja al final del día, no había comida en la mesa», dice. Charan fue uno de dos de los 13 niños que asistieron a la escuela secundaria y luego obtuvo un título en ingeniería. A principios de la década de 1960, se mudó a Australia y comenzó a trabajar en una empresa donde un alto ejecutivo comenzó a enseñarle sobre las finanzas de la empresa. Eventualmente, sus jefes lo orientaron hacia la Escuela de Negocios de Harvard. Como estudiante de maestría en administración de empresas, Charan se mostró tan prometedor que fue seleccionado para el programa de doctorado. Después de graduarse, se quedó durante seis años como tutor.

Fue una experiencia formativa. El aprendizaje y la enseñanza a través de estudios de casos lo capacitaron para escalar rápidamente los problemas comerciales, dice Charan. Pero también se dio cuenta de que tenía poco interés en la investigación académica que se requiere de un profesor universitario. «No soy bueno con eso», dice Charan. «Lo más importante para mi orientación es la utilidad, la utilidad», y encuentra poca investigación académica que ayude a los gerentes. Entonces, en 1973, renunció y comenzó a asesorar empresas. Él dice que su trabajo es diferente al de la mayoría de los consultores, que tienen un conjunto de teorías y herramientas y buscan problemas que se ajusten a su kit de reparación. Por el contrario, describe su proceso como «investigación observacional»: al pasar largos períodos dentro de una amplia gama de empresas, tanto con directores ejecutivos como con gerentes de línea, puede identificar patrones de comportamiento que agregan valor y ver patrones que no lo hacen. agregar. . También puede identificar problemas antes que los gerentes que pasan todo su tiempo dentro de una empresa. «Puedo sentir los desafíos que se avecinan», dice.

Si eso suena más que un poco críptico, bueno, lo es. Exactamente lo que hace Charan sigue siendo un misterio. A veces, sus servicios se parecen un poco a los consejos informales que los «sabios» de Washington ofrecen a los presidentes. Como cualquier buen consejero, Charan tiene cuidado de no ser demasiado abierto con los consejos que da; en una entrevista, responde muchas preguntas con versiones educadas de «No es asunto tuyo». ¿Cuántos clientes tiene? «Esa figura que nunca saco». ¿Cómo factura su tiempo? «No hablemos de eso». Pero la renuencia que tiene a hablar de su trabajo es, de hecho, una piedra angular de su éxito; los clientes citan su confidencialidad como la razón principal por la que la llevan a sus salas de juntas. «Mi trabajo es muy personal, muy confidencial», dice Charan sin disculparse. Cuando Charan usa clientes como ejemplos en sus libros, tiene cuidado de obtener permiso.

Estos ejemplos son fundamentales para la popularidad de sus libros. En su último trabajo, Charan analiza cómo empresas como General Motors y Wal-Mart han luchado por reposicionarse a medida que cambiaban los gustos de los clientes; cómo Home Depot pasó de una cultura empresarial a una estructura de gestión más centralizada y basada en datos, y cómo IBM eligió a Lou Gerstner para liderar su célebre cambio. Algunos de los ejemplos están expresamente relacionados con sus clientes: en Verizon, el CEO Ivan Seidenberg invirtió $ 2 mil millones para llevar cable de fibra óptica a los hogares de los consumidores mientras que la compañía hizo la transición a la telefonía inalámbrica al mismo tiempo, lo que permitió que Verizon progresara incluso cuando los clientes cambiaron a celular. teléfonos y banda ancha. . Charan también brinda consejos sobre cómo reconocer señales sutiles de que la posición estratégica de una empresa se está deteriorando (esté atento a una caída repentina en la satisfacción del cliente) y detectar el talento de liderazgo (no confíe demasiado en la información absoluta). Los libros que engendraron bestsellers pop («Blink», «The Tipping Point») o libros académicos desgarbados («The Innovator’s Dilemma») no tienen un marco de epifanía fácil de entender. Pero a pesar de la falta de una infraestructura unificada que pueda organizar en un cóctel, el trabajo de Charan impresiona a los lectores al tener consejos útiles. «Él está escribiendo a un nivel que es más alto que lo que hacen la mayoría de los escritores de negocios», dice Jack Covert, presidente de 800-CEO-Read, una librería de negocios.

Su sabiduría podría haberlo convertido en un gran atractivo en el circuito de conferencias, pero en lugar de eso, Charan permanece principalmente en las empresas de los clientes. “Tal vez facilite una reunión de la junta… tal vez evalúe una estrategia sugerida por los consultores. Tal vez ayude a una persona de recursos humanos [evaluate] Compensación del director ejecutivo», dice. El día anterior a una reunión reciente con NEWSWEEK, por ejemplo, Charan visitó al director ejecutivo de una empresa que no nombrará. Anteriormente, pasó dos días observando al director ejecutivo en una reunión fuera del sitio y Durante esta sesión de seguimiento, le dio retroalimentación al jefe sobre cómo lograr un mejor enfoque. Cuando conoció a NEWSWEEK, un automóvil estaba al ralentí en la planta baja, esperando ser llevado a una reunión con un director ejecutivo en Nueva Jersey, y después de eso, él ir a cenar a la casa de otra persona. Junto a la puerta estaban las dos maletas con ruedas que contenían la mayoría de sus posesiones. No tiene idea de cuándo visitará su oficina en Dallas. («No tengo nada a lo que volver», dice .) No tiene familia inmediata y visita a sus parientes en la India todos los años.

Se podría argumentar que su trabajo más importante se ha realizado en la sede de GE. Reconociendo estar fuera de los zapatos de un consultor, la empresa cree que el trabajo de gestión pertenece a la dirección y nunca debe subcontratarse y, por lo tanto, cuando Welch y sus colegas lo contrataron, ganó una red más amplia de contactos. «GE le dio una plataforma de legitimidad», dice Larry Bossidy, presidente jubilado de Allied Signal y coautor de Charan del éxito de ventas «Execution» de 2002. De hecho, desde que Welch entregó las riendas de GE al CEO Jeffrey Immelt en 2001, Charan’s el trabajo allí se ha acelerado mucho. Después de ser ascendido, Immelt contrató a Charan para entrevistar a sus 40 lugartenientes. Con base en los hallazgos de Charan, GE renovó sus revisiones comerciales anuales para enfocarse en las perspectivas de crecimiento a más largo plazo. En estos días, Charan realiza entrevistas anuales con directores y gerentes de GE, y luego hace recomendaciones a la junta para ayudarla a operar de manera más eficiente. Bill Conaty, vicepresidente senior de recursos humanos de GE, dice: «Es un excelente estratega, confiable, digno de confianza y un trabajador incansable». Mientras sigan llegando premios como ese, el consejo de Ram Charan seguirá vendiendo.

Editorial TNH

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