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Outreach India viene de los Estados Unidos en el sur de Gales

La decisión de Tata Steel el 29 de marzo de buscar compradores para su negocio de acero Corus en el Reino Unido es el último ejemplo de empresas indias que descubren que han hecho demasiado rápido y demasiado caro en grandes adquisiciones extranjeras que han sido una década ligera desde entonces.

Algunos han tenido éxito, especialmente el negocio de automóviles Jaguar Land Rover de Tata, pero muchos, debido al aumento de la carga de la deuda, la caída de los mercados y la falta de experiencia inteligente e internacional, han ido tras lo que han comprado a lo largo de los años. de los años 2000. .

La decisión de Corus es un golpe para la adjudicación de Tata, uno de los conglomerados más grandes y respetados de la India, y su ex presidente, Ratan Tata, quien impulsó la adquisición de $ 13,6 mil millones en 2007 a pesar de la oposición de varios colegas. Esto era parte de un plan para difundir muchos de los negocios del grupo en todo el mundo: se gastaron $ 20 mil millones en adquisiciones extranjeras durante el mandato de Rattan Tata.

Deshacerse de Corus es la decisión más grande y más difícil tomada por Cyrus Mistry, quien se hizo cargo del grupo de Ratan Tata en 2012, con ingresos de más de $ 100 mil millones (cifras de 2012), más de la mitad desde 80 países en el extranjero.

También es un golpe para la India: tanto el gobierno del Reino Unido como el de la India se enorgullecen de que Tata sea el mayor empleador en la industria manufacturera del Reino Unido, y dejará de serlo cuando pierda 15 000 empleados de Tata Steel. Ahora han comenzado los esfuerzos para encontrar compradores al mismo tiempo que se organiza la oposición sindical, y pide al gobierno británico que ayude con una importante cuestión política sobre el futuro de la industria siderúrgica del Reino Unido.

Las sinergias entre el negocio de producción de acero y extracción de mineral de hierro de Tata en India con los altos hornos, trenes de laminación y otras operaciones relacionadas de Corus en el Reino Unido parecían lógicas. Pero el precio de compra era alto, el acero cayó internacionalmente y Corus no pudo competir. Con su mentor, Ratan Tata, desaparecido y Mistry tratando de perder deudas, la noticia de la venta de Corus puede haber sido inevitable.

En mayo de 2007, escribí en la revista sobre el «primer despertar del entusiasmo nacionalista» de las adquisiciones de Corus y dije que se hablaba «tanto de adquisiciones extranjeras por parte de empresas indias que el instinto de rebaño parecía haber reemplazado al ministro de finanzas». . » Y de hecho lo fue. Las empresas indias informaron de 34 adquisiciones en el extranjero por un total de 10.400 millones de dólares completadas o pendientes en lo que va del año, según la firma de investigación británica Dealogic. El total para 2006 fue de $ 23 mil millones.

(Esto es pequeño en comparación con las adquisiciones internacionales actuales de China. Informó que las empresas chinas ingresaron a los mercados por un valor de alrededor de $ 68 mil millones en las primeras semanas de este año, que es aproximadamente la mitad del total de este año usado por Dealogic).

Los banqueros animaban a las empresas a realizar adquisiciones, a menudo sin tener en cuenta la inexperiencia de las empresas indias en entornos muy diferentes en el extranjero. «Tanto Tata como Birla están protegidos por importantes reservas internas de efectivo que les permitirán cubrir las deudas adeudadas por las adquisiciones», me dijo un conocido banquero de Mumbai para mi artículo, algo equivocado en el caso de Tata.

“Muchas empresas tenían excedentes de dinero, fácil acceso a dinero en efectivo y chatarra: una visión exagerada de lo que podían lograr”, me dijo hoy un banquero de Mumbai.

En primer lugar, las adquisiciones en el extranjero se consideraban un ejemplo de empresas indias que crecían lo suficiente como para hacer negocios fuera de sus mercados nacionales. Pero alrededor de 2009-2010, la situación cambió cuando los banqueros y los empresarios intentaron derrocar al gobierno dirigido por el Congreso y su ministro de medio ambiente, Jairam Ramesh, para hacer que India fuera tan poco atractiva como invertir mientras huía al extranjero. Eso puede haber sido cierto en algunos casos, pero fue en gran parte un giro político.

insostenible

Las minas de carbón, las plantas siderúrgicas y los proyectos de energía y otros proyectos de infraestructura encabezan las listas de industrias en las que las empresas indias no han cumplido promesas insostenibles.

Lakshmi Mittal, nacida en Londres, la compañía siderúrgica más grande del mundo controlada por Lakshmi Mittal, con sede en Kolkata, está controlada por Lakshmi Mittal, nacida en Londres, que perdió $ 8 mil millones el año pasado.

Las empresas generadoras de activos incluyen a Suzlon Energy, el quinto mayor fabricante de turbinas eólicas del mundo y favorito del mercado de valores hace varios años, y una caída en las nuevas empresas de infraestructura como GMR, GVK y Lanco con intereses en aeropuertos y en energía, infraestructura y otros asuntos mineros. . Fortis Healthcare, dirigida por parte de la familia que desarrolló la compañía farmacéutica Ranbaxy, estaba comprando hospitales y negocios relacionados en Singapur, Hong Kong, Australia y Vietnam y luego perdió activos.

Bharti AirTel, el operador de telecomunicaciones móviles más grande de la India, se extendió demasiado cuando aceptó que podía tratar fácilmente con negocios móviles en toda África. Tiene operaciones de ventas en lugares como Burkina Faso y Sierra Leona, además de lanzar un negocio de torres de telecomunicaciones para recaudar dinero. Reliance Industries de Mukesh Ambani adquirió una inversión en gas de esquisto en los EE. UU. (aunque se benefició financieramente, invirtiendo $ 254 millones y vendiendo $ 1 mil millones cinco años después).

El grupo Aditya Birla tuvo éxito en pequeñas adquisiciones en fibra de viscosa y negro de carbón, pero luego, aparentemente dejada atrás por otras compañías que perseguían en el extranjero, Novelis, una compañía de aluminio industrial de EE. UU., ganó $ 6 mil millones. Eso parecía encajar con el negocio de producción de aluminio de Birla y bauxita de Hindalco, pero Birla pagó demasiado y tiene una carga financiera.

Por supuesto que hubo éxito. Tata Motors le dio a Jaguar Land Rover una solidez financiera y un compromiso de gestión y un enfoque que no existían con Ford, el propietario anterior. De modo que pudo aprovechar el trabajo de diseño de nuevos modelos que Ford había iniciado.

Bharat Forge (grupo Kalyani) y el grupo Mahindra también han tenido éxito en adquisiciones a escala relativamente pequeña en empresas manufactureras vinculadas a la industria automotriz. Los líderes de la industria como TCS Tata, Wipro e Infosys, además de los jugadores más pequeños, también han tenido un buen desempeño en el campo de la tecnología de la información, en el cuidado de la salud en el grupo Godrej, por ejemplo, y en la industria farmacéutica.

Por lo tanto, no todo está perdido, y puede haber lecciones que aprender: tómelo con calma y pequeño y evite anhelar el tamaño en lugar de tener una lógica comercial precisa barrida en su cabeza.

IMPLOSIÓN: la cita de la India con la realidad

Editorial TNH

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