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Preguntas y respuestas: William Johnson, CEO de Heinz sobre liderazgo

Sobre el papel, William Johnson tenía los antecedentes perfectos para dirigir HJ Heinz, la compañía de alimentos de $10 mil millones. Trabajó como comercializador en el negocio pionero de ketchup de la compañía y luego ocupó puestos en sus divisiones de alimentos para mascotas y StarKist. Pero realmente no hay preparación para lo que Johnson, CEO desde 1998, ha tenido que manejar recientemente: una pelea de poder de alto perfil con el accionista activista Nelson Peltz, seguida de una recesión global punitiva. En la última de su serie de entrevistas como parte de la asociación de NEWSWEEK con la Universidad de Kaplan, el presidente de NEWSWEEK, Richard M. Smith, habló con Johnson sobre cómo su larga permanencia en la oficina central ha cambiado su perspectiva sobre el liderazgo. Extractos editados:

Smith: ¿Cuántos productos de Heinz prueba durante I+D?
Johnson: En un año podría probar 300 o 400 de todo el mundo. Algunos son más desafiantes que otros: mi favorito es el frijol mungo, una bebida que vendemos en Indonesia. Por lo general, soy la última persona en probar un producto que presentamos y no tengo voto; nunca he creído en la regla de la «lengua de oro».

Después de más de 10 años como CEO, ¿eres mejor líder? No hay comparación. Empecé asumiendo que lo que tenía que hacer como director ejecutivo funcionaría cuando me convirtiera en director general, que es dirigir el negocio y hacer que suceda. Ese no es mi trabajo como CEO. Mi trabajo es guiar a las personas y gestionar el proceso. Me tomó algunos años aprender eso, y [when I did] Me alejé de las operaciones de la empresa y comencé a concentrarme realmente en el liderazgo, tener a las personas adecuadas en el lugar correcto y asegurarme de que las personas estuvieran motivadas, incentivadas y guiadas adecuadamente.

Tu padre fue entrenador de la NFL durante mucho tiempo. ¿Qué has aprendido de ser hijo de un entrenador?
Es una construcción muy en blanco y negro: tú ganas, todos felices; Te extraño, nadie es feliz. He aprendido a evitar los picos y los valles: tendrás días ganadores, días perdidos, y tienes que manejarlos de todos modos.

¿A cuántas personas entrevista o contrata personalmente en un año, y qué está buscando?
Probablemente entrevisto a unas 50 o 60 personas, y probablemente influyo directamente en la contratación de quizás un tercio de ellas. Ningún presidente es contratado en la empresa sin mi aprobación, porque ese nivel, los gerentes de las unidades de negocios, los gerentes de los países, es lo que realmente hace que esta empresa funcione. Busco energía y pasión, esa voluntad de dar un paso adelante. Y busco a alguien que esté dispuesto a correr riesgos y sufrir las consecuencias de un riesgo fallido, o las recompensas de un riesgo exitoso. Cuando están empleados, estoy muy involucrado en ayudar con la transición y mover a las personas.

¿Aprendiste una lección particular de un riesgo que tomaste?
Sí. A principios de la década de 1980, teníamos una pequeña planta de cacao en medio de Iowa y no se estaba utilizando. Mi jefe dijo que tenemos que hacer algo al respecto. Así que fui a Warner Brothers y obtuve la licencia para Superman, y planeé lanzar el chocolate caliente de Superman. Pensé que era una gran idea y le dije a mi gerente que iba a lanzarlo a nivel nacional. Me miró como si hubiera salido demasiado tarde la noche anterior. Él dijo: «¿Qué pasa con esto que hacemos en un mercado de prueba?» Lo hicimos; Fracasó miserablemente y me ascendieron. Cuando me ascendió hizo una declaración interesante: dijo que hay que arriesgarse, y si no estás dispuesto a arriesgar tu carrera de vez en cuando, no vas a sacar adelante el negocio.

En 2006, Heinz fue presionado por el inversionista activista Nelson Peltz. ¿Cómo respondiste a eso?
Creó un sentido de urgencia de que necesitamos cambiar más rápido… También me ayudó a entender el liderazgo, porque era una situación en la que teníamos que [deal with both] la batalla de los accionistas continúa y mantiene la empresa en funcionamiento. Fue un proceso revelador, y ahora Nelson y yo somos muy buenos amigos. Hablo con Nelson a menudo, más por mi iniciativa que por la suya.

Heinz ha obtenido buenos números durante la recesión, pero ¿cómo ha influido en su forma de hacer negocios?
Nuestros consumidores están cambiando, especialmente en el mundo en desarrollo. Se están volviendo mucho más conscientes del valor de cómo compran productos. Están más preocupados por estirar sus dólares, libras o euros, y están dispuestos a hacer concesiones que aún no tienen, como comprar marcas privadas. En Estados Unidos están buscando cupones. Nadie lo sabe, pero creo que estamos viendo un cambio permanente en la forma en que los consumidores valoran las marcas y los productos en el mundo desarrollado.

Editorial TNH

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